we vragen
Erik

 

IN PERSPECTIEF 2: Centra voor de Kunsten, deel 1

 

 

 

Centra voor de kunsten: bedreigd en kansrijk. Deel 1: stedelijke voorzieningen

 

 

Bezoek van een meneer

Mijn vader had bezoek uit Amsterdam gekregen. Het was een meneer van de Vereniging voor Creativiteits Ontwikkeling VCO. Hij kwam adviseren over hoe je een creativiteitscentrum moest oprichten en hoe je daar subsidie voor kon aanvragen bij de gemeente. Edelsmeden was mijn vaders hobby –stiekem was dat het beroep waarop hij als jongen had gehoopt– en in onze woonplaats miste hij de gelegenheid daar les in te krijgen. En dus initieerde hij een creativiteitscentrum in Zevenaar. Dat kwam daadwerkelijk van de grond. Het centrum ging later een fusie aan met de muziekschool en is inmiddels onderdeel van Kunstwerk!, de Zevenaarse koepel waar behalve het kunstencentrum ook het museum, het theater, de volkshogeschool en de bibliotheek deel van uitmaken. Een combinatie zoals die zich die in steeds meer plaatsen ontwikkelt.  Toen mijn vader enthousiast vertelde over zijn bezoek uit Amsterdam – het was in de jaren zestig - kon ik niet vermoeden dat ik ooit ook nog eens met de wereld van de muziekscholen en creativiteitscentra te maken zou krijgen.

Nu ik eraan terugdenk is het eigenlijk wel een absurde gedachte: ik heb zowel een kunstencentrum afgebouwd als een kunstencentrum opgebouwd. Er zat niet veel tijd tussen die twee opdrachten (2005 en 2009), Beide gingen met grote haast gepaard. Beide vonden plaats tegen de achtergrond van financiële misère en een zoekende, tastende overheid. En het zijn typerende casussen voor hoe overheden worstelen met een goede plaats voor hun muziekscholen, creativiteitscentra of combinaties daarvan. Maar ze zijn ook typerend voor de flexibilisering van de arbeidsmarkt vanaf pakweg 1990.

 

Met dank aan Kooistra

In Amsterdam was er Sjoerd Kooistra, de Groningse horecatycoon die aan de lopende band cafés failliet liet gaan, een procedé waaraan hij goed verdiende, maar dat veel van zijn werknemers werkloos maakte. Kunstweb Amsterdam kwam in die tijd in de rode cijfers en verloor het vertrouwen van de wethouder. Zij trok de subsidiestekker eruit. Maar de gemeenteraad dacht aan Sjoerd Kooistra. Kort voor Kerst verloren er immers zo’n 80 werknemers hun baan bij Kunstweb; ze hadden de WW al aangevraagd. De gemeente moest geen Kooistra worden en dus luidde mijn opdracht: neem alle werknemers weer per direct in dienst, stel een sociaal plan op, zoek elders werk voor hen en neem een half jaar tot een jaar voor de afbouw.

 

Eerlijk gezegd was ik er toen verbaasd over dat de gemeente Amsterdam deze kans niet aangreep voor de ontwikkeling van een grootstedelijk centrum voor de kunsten. Kunstweb was met veel disciplines goed bezig voor allochtone jongerengroepen en was zeer thuis in Zuid Oost. De muziekschool was superdegelijk, maar had de naam ouderwets en elitair te zijn: eerder Amsterdam Zuid dan Amsterdam Bijlmer. De stad greep de kans op synergie tussen beide niet aan. Wel kwam er een strikte scheiding tussen het aanbod aan de scholen en de bemiddeling in kunsteducatie.  In sommige gemeenten – of moet ik zeggen in sommige beleidsperiodes? – is dat een heilig uitgangspunt. Er is grote vrees voor vermenging van functies en voor valse concurrentie. Lijkt me koudwatervrees! Je kunt unfair gedrag met heldere spelregels en open processen heel goed voorkomen. En dan hoef je geen expertises uit elkaar te gooien, geen onnodige scheiding te maken tussen de praktisch handelende aanbieders enerzijds en de bemiddelaars met hun overzicht en educatieve kennis. En je vermindert het risico op bureaucratie. 

 

Laat veel bloemen bloeien?

Veel van de Kunstweb- medewerkers kwamen op hun pootjes terecht. Ze gingen individueel of collectief aan de slag als zelfstandige aanbieders in het onderwijs: de Taaldrukwerkplaats, het nieuwe initiatief voor primair onderwijs SEP, het centrum voor beeldende kunstamateurs MK24, ClickF1 dat media- en cultuurprojecten voor jongeren ontwikkelt en andere uiteenlopende initiatieven zoals van museumexperts. Intussen richtte Gemeente Amsterdam Mocca op als bemiddelaar voor de scholen en liet men onderzoekers uit het buitenland komen om de kwaliteit van de kunsteducatie door te lichten. 

Naast de Muziekschool Amsterdam zijn er inmiddels nog twee door de Gemeente gesubsidieerde muziekaanbieders actief: muziekcentrum Aslan en Het Leerorkest. Amsterdam heeft dus niet op één gecombineerd instituut gemikt, maar er zijn juist meer bloemen gaan bloeien. In de andere drie grootste steden: Rotterdam, Den Haag en Utrecht zijn de instellingen die jarenlang een centrale speler waren en zowel scholen als particulieren bedienden (SKVR, Koorenhuis en UCK ) van he toneel verdwenen. Ook daar focust de gemeente op scholen en sociale verbanden, niet op individuele cursisten. In sommige andere grote steden is dat anders. In Groningen is Vrijdag zowel aanbieder van cursussen voor amateurs als van projecten voor scholen. In Eindhoven doet CKE Eindhoven hetzelfde, maar daar is er ook Cultuurstation Eindhoven als onafhankelijk bemiddelaar en adviseur voor scholen.

 

Hoe doe je dit goed?

Wat is de beste oplossing? Dat de gemeente zijn eigen inrichting kiest, naar wat in de lokale situatie past.  En een duidelijke scheiding tussen verschillende functies? Eén geheel van aanbieders en adviseurs? Of juist een eenduidige, voor iedereen herkenbare instelling? In ieder geval denk ik dat je vooral moet kijken naar waar consumenten en scholen het meest behoefte aan hebben en waar zij het beste door worden bediend. En vooral: hoe je het krachtigst de noodzakelijk diversiteit en inclusie bereikt. Maar laten we eerst naar de casus Heerenveen kijken en er dan op terugkomen. 

Morgen deel twee.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Centra voor de kunsten, bedreigd en kansrijk, deel 2: voorbij de A7

(Wat vooraf ging. In het vorige hoofdstuk dacht de hoofdpersoon terug aan zijn vader. Die zocht steun bij een voorloper van het huidige Cultuurconnectie om een creativiteitscentrum te kunnen opzetten. En hoe hij zelf later een kunstencentrum juist afbouwde. De meeste gemeenten focussen nu op cultuureducatie in het onderwijs, niet op individuele amateurs. Wat is het beste model? En kun je de doorgeschoten flexibilisering van de arbeidsmarkt tegengaan?)

 

 

Afbouw en opbouw

In de regio Heerenveen ging het Centrum voor de kunsten A7 failliet. De bank had er geen vertrouwen meer in en zegde het krediet op. Enkele van de deelnemende gemeenten trokken zich terug en de resterende gemeenten, Heerenveen en Opsterland, wilden wel verder, maar niet zonder bezuinigingen. Mijn opdracht werd om op korte termijn een nieuwe instelling neer te zetten, gebruikmakend van bestaande infrastructuur en expertise, maar zonder dat dit een overgang van onderneming mocht zijn (dat zou arbeidsrechtelijke consequenties hebben) en zonder dat de gemeenten opnieuw het risico liepen van langdurige, stevige afbouwverplichtingen (ze hadden nu al pijn aan de afvloeiingsregelingen voor de ontslagenen bij A7).

Dit alles speelde rond 2010. Het is goed dit in het achterhoofd te houden. Overal vroegen gemeenten zich af waar ze zich uit konden terugtrekken en waar ze echt nog moesten optreden. Er was een steeds grotere drang naar een flexibeler arbeidsmarkt. De grote bezuinigingen van het eerste kabinet Rutte moesten nog komen, maar de financiële crisis van 2008 werd zichtbaar. (Lees overigens het boek ‘Fantoomgroei’ over de context van groeiende markten en krimpende budgets. Of Dirk Bezemers boek “Een Land van Kleine Buffers”[1])

 

Hoe zet je een centrum op?

Het was, zeker in 2010 , voor gemeenten geen aantrekkelijke gedachte zich verantwoordelijk te maken voor de grote groep medewerkers bij een kunstencentrum, laat staan hen opnieuw een (semi) ambtelijke aanstelling te geven. 

Wilde je een verantwoord model voor een nieuwe kunstinstelling neerzetten dan moest dit met een kleine kern aan vaste medewerkers en een grote flexibele schil. Het nieuwe kunstencentrum voor Heerenveen en Opsterland: ‘Ateliers Majeur‘kwam dus op die basis van de grond. Het is achteraf een perfecte illustratie voor de bekende mix van verschijnselen. Terugtredende en bezuinigende overheden. Uit de hand gelopen verzelfstandiging en privatisering. Onduidelijkheid over zelfstandigheid en schijnzelfstandigheid.  Weten dat ondernemerschap in de cultuur soms heel wenselijk, soms onwenselijk is, maar niet weten wanneer dan wel en tot welke grens.

 

Fervente freelancers

Middagen lang voerden we gesprekken. Sollicitatiegesprekken met kunstdocenten, onzeker over hun toekomst, nieuwsgierig naar het aanbod. Alle medewerkers van het failliete centrum A7 die dat wilden konden solliciteren naar een contract bij het nieuwe instituut, maar voor de meerderheid van hen zat een vast arbeidscontract er niet in. Voor sommigen was dat perfect: zij wilden niets liever dan zelfstandig functioneren, ze combineerden hun contract met werk bij andere muziekscholen, een eigen lespraktijk of eigen artistieke bezigheden. Sommigen van hen voelden zich ondernemer, wáren ook ondernemend. Ze waren in voor een nieuw zakelijk én inhoudelijk avontuur.  Anderen stonden zo ver van dit avontuur af dat zij niet door de selectie kwamen. En derde groep was er niet ongeschikt voor, maar koos het ZZP-schap noodgedwongen, zag het als tweede keus. Het was opgedrongen zelfstandigheid, op de rand van schijnzelfstandigheid. 

Voor een gezonde, bedrijfseconomisch verantwoorde, exploitatie van de nieuwe instelling was het op grote schaal aangaan van dienstverbanden geen optie. Voor de werkgever (en of voor de subsidiënt) was het risico van nieuwe ontslagen simpelweg te groot.  Leerlingen stemmen met hun voeten, wisselen gitaar in voor voetballen, kiezen soms impulsief en heel tijdelijk een door hun muziekheld populair gemaakt instrument. Zelden past de vraag naar tekenles of vioolles precies bij de omvang van het aanbod aan docenten. Dat is deels op te vangen met neventaken: ensemblelessen, coördinatietaken, projecten, maar de mogelijkheden zijn beperkt en niet iedereen is er geschikt voor.

 

Experimenteren met nieuwe modellen

In een bocht van de weg sloeg ik rechtsaf terwijl mijn vrouw rechtdoor fietste. Bij de valpartij brak ik een pols en beide armen.  Omdat het werk in volle vaart door moest gaan – liefst zonder botsingen en valpartijen - droeg ik mijn kwartiermakerschap van Ateliers Majeur over aan een gewaardeerde collega. Na herstel pakte ik andere opdrachten aan. Toen ik na ruim een jaar onverwacht het stokje toch weer overnam functioneerde Ateliers Majeur alsof het al jaren bestond. Enthousiaste coördinatoren en docenten hadden het vertrouwen van scholen en cursisten herwonnen. De tent draaide. Maar landelijk werd er met opgetrokken wenkbrauwen naar Ateliers Majeur gekeken en dat was niet onbegrijpelijk. Het stond symbool voor het verlies van arbeidszekerheid, voor een subsidiërende overheid op afstand, voor flexibele arbeidscontracten, voor afscheid van de solide positie van muziekscholen en kunstencentra. En dit voorbeeld zou weer meer navolging kunnen krijgen. En er verdween al zoveel.[2]

Wat het wantrouwen niet bepaald minder maakte was de rol van adviesbureau BMC dat de verantwoordelijkheid van de gemeente had overgenomen. BMC wilde wel eens uit de relatief comfortabele rol van adviseur en interim-manager stappen en zelf de exploitatie van een kunstencentrum ter hand nemen. Als leerproces, om te experimenteren met nieuwe modellen, maar wie weet ook als nieuw verdienmodel. Daartoe werd de Stichting Culturele Ondernemingen Nederland opgericht. Maar het is bij het ene experiment gebleven.

Ateliers Majeur staat nu min of meer op eigen benen. Het is verdergegaan op de weg van flexibel aanbod en netwerken. Daar staat tegenover: er is na het faillissement van A7 nog steeds een aanbod voor scholen en voor amateurs. En er is nog steeds een (bescheiden) arbeidsmarkt voor kunstdocenten.

 

Kleine buffers en grote zorgen

Ik breng nog even Bezemer en Heijne en Noten in herinnering of het werk van Piketty. Er is genoeg vermogen, maar niet bij ‘ons’. Er wordt voldoende geld verdiend, maar niet door ‘ons’. En dus zijn er flexibele arbeidscontracten, met vaak de laagste betaling, voor postbodes, bezorgers, mensen in de zorg of het onderwijs, kunstdocenten en uitvoerende kunstenaars[3]. Achtereenvolgende kabinetten hebben de staatsschuld laag wil houden en de collectieve uitgaven beperkt.  Veel werd afgewenteld op de gemeenten, al dan niet verpakt in decentralisatie en gedeelde verantwoordelijkheid. De resterende vrije beleidsruimte voor gemeenten is miniem. Filosoferen over de ideale gemeentelijke aanpak van cultuureducatie lijkt daardoor weinig zinvol geworden. Je mag al blij zijn met wat er overeind is gebleven, al lijkt er voorzichtig hier en daar ook al wel verandering ten goede. 

Voor de lange termijn zou ik toch wel voor dat ene gecombineerde instituut willen pleiten en voor een herkenbare plek in de stad waar mensen elkaar ontmoeten, zich thuis voelen, en zich kunnen scholen in de kunst.  Een instelling die ook het onderwijs adviseert en er kunstdocenten aan levert waardoor ouders en kinderen misschien wel dezelfde leraren delen. Het soort gebouwen waarmee de overheid laat zien: zó belangrijk vinden wij de creatieve ontwikkeling van onze burgers. Als die instelling fysiek en organisatorisch samenvalt met het museum, de bibliotheek of het theater is dat prima, maar laat het geen opgelegd patroon zijn.

De kwestie van sociaal verantwoorde arbeidscontracten kan de kunstensector zelf niet oplossen. Ze kan wel een actief deelnemer aan de discussie zijn.[4] Het taaie dossier Borstlap – het advies over hoe de arbeidsmarkt te hervormen[5] - moet daadkrachtig vertaald in regelgeving voor alle sectoren. Dat levert als het goed is vrije, blije en goed betaalde freelancers op naast blije en goed betaalde vaste medewerkers. Voldoende flexibiliteit om een instelling niet in slaap te doen vallen, voldoende bestendigheid voor continuïteit en kwaliteit.

Over hoe de cultuureducatie in Zevenaar, Heerenveen, Amsterdam of Groningen wordt geregeld gaan die gemeenten zelf. Maar de Tweede Kamer moet zich er veel meer van bewust zijn dat zij daar met de Rijksbegroting en met sociale regelgeving grote invloed op heeft. Er moet in Heerenveen vaker een meneer of mevrouw uit Den Haag op bezoek komen.

 

ERIK AKKERMANS is bestuurder, adviseur en publicist. Hij was tot voor kort voorzitter van het platform voor de arbeidsmarkt culturele en creatieve sector Platform ACCT en in het verleden van diverse andere organisaties. Erik Akkermans was als directeur van de Culturele Raad Zuid-Holland in de jaren tachtig betrokken bij een nieuwe opzet voor muziekeducatie in die provincie en ondersteunde muziekscholen. Hij was onder meer interim-manager bij Kunstweb Amsterdam en kwartiermaker voor Ateliers Majeur in Heerenveen en vervulde daarnaast advies- en managementtaken rond cultuureducatie elders in het land.